工作经历 |
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| 所在公司： |
广州天力建筑工程有限公司 |
| 时间范围： |
2008年2月 - 2011年1月 |
| 公司性质： |
私营企业 |
| 所属行业： |
混凝土生产 |
| 担任职位： |
高级管理-办事处/分公司/分支机构经理 |
| 工作描述： |
在搅拌站管理过程中未出现质量事故，严格按照国家标准对混凝土的技术进行控制。在单位评为优秀经理人 |
| 离职原因： |
换个工作环境 |
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| 所在公司： |
重庆华冠混凝土有限公司 |
| 时间范围： |
2004年10月 - 2007年12月 |
| 公司性质： |
私营企业 |
| 所属行业： |
混凝土生产 |
| 担任职位： |
生产/营运-工厂经理/厂长 |
| 工作描述： |
2004年在公司担任技术员负责混凝土生产质量监控，2007年在公司担任技术部负责人，混凝土成本、质量管理，配合比优化管理，技术部日常工作管理，
工作期间参与重庆污水处理厂的超大体积混凝土的浇筑，桥梁、道路等工程，
在配合比优化上超前使用磨细机制砂保证质量降低成本。 |
| 离职原因： |
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| 所在公司： |
重庆鑫益城建筑材料有限公司 |
| 时间范围： |
2011年2月 - 2012年12月 |
| 公司性质： |
私营企业 |
| 所属行业： |
原材料 |
| 担任职位： |
高级管理-办事处/分公司/分支机构经理 |
| 工作描述： |
在搅拌站任技术部经理，负责搅拌站混凝土生产过程中质量把控，原材料成本分析考核，对外技术交底沟通协调。任职期间和各项目配合良好，无质量事故。 |
| 离职原因： |
个人原因 |
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| 所在公司： |
广州天力建筑工程有限公司 |
| 时间范围： |
2012年1月 - 2017年9月 |
| 公司性质： |
民营企业 |
| 所属行业： |
原材料 |
| 担任职位： |
高级管理-办事处/分公司/分支机构经理 |
| 工作描述： |
全面管理：根据经营方向做好搅拌站（年产量约30万立方）的技术发展规划、年度生产经营计划制定、分解及执行的全面管控，牵头生产、技术、采购、车队、实验室等近80人团队管理，对搅拌站主要技术人员、生产管理岗位人员提出职业规划和职业管理培训，增强员工积极性与归属感。
制度监督与执行：贯彻并执行考勤、绩效、工作责任制、晋升、薪酬、保密等管理制度，清晰职责、权限的同时引入绩效淘汰机制，多维度提升员工工作效率。
精细化管理：从原材料、实验室配合比、生产监控、实验检测、现场技术交底、现场沟通配合等关键点管控，配合设备定期、大修养护规划及抽检制度支撑，使混凝土出场质量合格达到100。
成本管控：建立涉及原材料采购、配合比、机械使用、人工等成本分析体系，从材（运距、技术指标、付款比例控制原材料成本）、机（提升设备效率较低维修费、实验配合比）及人（岗位优化）等的有效控制管理，使混凝土成本降低3-5元每立方。
安全管理：组织定期、不定期安全生产检查，针对存在的问题/隐患（机械伤人、运输安全）制定整改方案、预防措施及安全管理制度（机械设备运行、车辆、施工现场安全等制度），在职期间无重大安全事故发生。
技术主管（2008.02-2011.03） 重庆分公司
实验开展：全面负责公司所有混凝土方面的研发、实验、配比调整、打样、生产、品质检测等规划、执行与数据分析整理，开展混凝土技术与工艺方面的研究，协同相关部门实施重大难题技术攻关。
混凝土试配：主持、参与、指导混凝土试配工作，通过对混凝土不同原材料进行大量的试配工作，在原材料稳定的情况合理减低混凝土配合比生产成本2-5元每立方不等。
质量监控：基于质量管理体系和实验室标准化管理，通过原材料质量控制、检测方法及实验设备的实验规范等，指导混凝土制品生产工艺制度、产品施工异常问题的处理和技术应用，全过程无质量事故和质量隐患。
技术培训：开展相关规范标准学习与解析、试验配合比的目的/过程/结果分析、施工工艺措施/重难点控制等培训，针对特殊结构工艺的材料组织、生产安排、生产质量跟踪。
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| 离职原因： |
同一公司任职，岗位调动 |
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| 所在公司： |
广州天力建筑工程有限公司 |
| 时间范围： |
2017年10月 - 2020年7月 |
| 公司性质： |
民营企业 |
| 所属行业： |
原材料 |
| 担任职位： |
高级管理-办事处/分公司/分支机构经理 |
| 工作描述： |
运营规划：协助西南区总经理统筹铝合金塑钢门窗厂的整体运营管理，基于集团在西南区域的整体规划，全面梳理并识别运营难点及问题点（效率低、人心涣散），确定原有设备+管理班底支撑产能、效能双提升的运营思路。
生产推进：统筹新产线、新技术、新工艺的导入与持续改善，主导全年项目生产计划统计、汇总及分解（需求量、供货时间、采购周期、到场时间、加工时间及现场安装时间等节点），达到竣工验收标准同时100按期交付。
流程重构：绘制生产价值流，牵头相关部门整合、梳理并分析所遇到问题，定位瓶颈问题及可改善领域，采用分段模式调整为大班长一体化流程、倒班制、计件工资等解决工序断层、窝工、积极性低的问题，提升生产效率20+的同时连续三年达成产值100提升（18年4500万、19年9000万）。
成本管控：围绕图纸（审图提供合理化建议）、材料（减少色板、减低尾料库存）、计划（定尺订料）、过程（避免加工错误）、施工（及时安装、避免破坏）等环节进行精细化管理，年材料节约达到2+。
质量管控：依托质量管理体系，通过数据分析严格把控从样品质量、批量生产、过程监督抽查至现场安装的全流程质量监控，从细节杜绝质量问题发生确保现场安装0质量事故。
物料供应：配合集团集采中心，完成前期样品检查、技术参数反馈及供应商挖掘等步骤，搭建针对不同物料供应商体系，提高物料可采购性和供应连续性，预防重大供应和质量问题发生。
外部公关：妥善处理外部公关协调及文件收集与回复，期间积累了丰富的相关部门资源支撑外部事物有序推进。
团队赋能：参与搭建并统筹管理团队，建立管理侧（制度、考核推行、流程）、职能侧（权责清晰、职能明确）、知识侧（管理层-材料甄别、新工艺、常见质量问题）、员工层（作业指导书、流程指导书）、6S管理等管理基础，完成从知识、技能到流程的多层级团队赋能。
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| 离职原因： |
岗位调动 |
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鲁公网安备 37140202000349号